具体来说，可能产生的问题主要体现在以下几方面：

 

　　首先，ERP实施以数据和系统功能为重点，而非业务流程。由于在ERP实施过程中没有进行详细的流程梳理并建立相应的流程管理机制，目前很多ERP实施更多关注系统功能与数据，而与企业流程管理的结合较为薄弱。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。

 

　　其次，ERP系统从业务流程角度上的黑箱化。ERP实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。这就好比在设计一间屋子时屋内有两间屋，但当屋子造完住户入住时却突然发现只有一间屋了，更要命的是谁也讲不出为什么。造成这种情况的原因是在ERP实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，ERP中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。

 

　　再次， ERP系统从业务流程角度的黑箱化，将导致企业管理体系的内在冲突。目前企业从不同管理角度所引入的管理体系是多种多样的。比如很多企业都建立了质量管理体系、安全及环保管理体系、全面风险管理体系、绩效考核体系等等，所有这些管理体系均与业务流程密切相关。而在ERP中所运行的业务流程一般占到企业所有业务流程的60%至70%，也就是说ERP中的业务流程几乎于所有的管理体系都有关联。因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导致企业内各管理体系间的冲突。

 

　　总之，由于没有建立一套完整的业务流程管控体系，将会导致ERP内所运行的各种流程与企业内部的其它管理体系发生冲突。

 

　　最后，企业管理体系的内在冲突，将导致企业执行力的下降。企业实际运行的业务流程应该只有一套。比如，对于供应商评审流程来说，不可能基于ERP系统有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面风险管理体系又产生第三套供应商评审流程。如果引入一套管理体系就产生一套独立的流程，那么对于实际的工作人员来说，他们究竟应该以哪套流程作为工作标准呢？现实情况是，业务人员都以ERP中的流程为标准，而ERP中的流程往往又没有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手册较为详细。

 

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